ما الذي ينكسر عند قياس عمليات المحتوى
يمكن تشغيل عمليات المحتوى بشكل غريزي على نطاق صغير. مع وجود فريق تحرير قوي، وحفنة من الكتاب الموثوقين، وفهم الصوت، عادة ما يكون هناك انضباط كافٍ للحفاظ على تقدم التقويم.
لكن بعض الشركات لا يتم بناؤها بهذه الطريقة. بالنسبة لمجموعات الوسائط، والشبكات التابعة الكبيرة، وخصائص الترفيه، والعلامات التجارية الرياضية، وغيرها من الشركات التي تعتمد على المحتوى، فإن النشر بكميات مكونة من ثلاثة أرقام يوميًا أمر منطقي.
في بعض الحالات، يكون البقاء ضروريًا لأن المحتوى هو نموذج التشغيل وليس وظيفة تسويقية، كما هو الحال في العديد من مؤسسات B2B.
وعلى هذا النطاق، لا تنكسر استراتيجيات المحتوى بسبب المحتوى. وفي كثير من الأحيان، تنكسر هذه الاستراتيجيات لأن الاقتصاد، والأنظمة، والأحكام التحريرية تتوقف عن التحدث مع بعضها البعض.
كن العلامة التجارية التي يجدها العملاء أولاً.
تتبع ونمو وقياس ظهورك عبر Google وبحث الذكاء الاصطناعي والوسائط الاجتماعية والمحلية وكل قناة تؤثر على قرارات الشراء.
ابدأ تجربتك المجانية
لا يمكن لكل فئة محتوى أن تدعم هذا النطاق
هذا التمييز بين B2B مهم. إذا كنت تبيع نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) للتصنيع المتخصص، فأنت ببساطة لا تحتاج إلى هذا النطاق من المحتوى. ليس هناك ما يكفي للنشر. ستحرق النقود وتعمل خارج السوق.
تتمتع بعض الفئات بالعمق وشهية الجمهور المطلوبة لدعم مئات المقالات اليومية. الرياضة مثال واضح. هناك ألعاب، وتداولات، وإصابات، وملخصات، وتصنيفات، ومقابلات، ومقالات رأي، وشروحات، وقصص، والقائمة تطول.
يمكن لشركة مثل The Athletic أن تدعم حجمًا كبيرًا من النشر نظرًا لأن طلب الجمهور حقيقي، في حين يتضمن نموذج الإيرادات الاشتراكات والمبيعات المباشرة والعرض الآلي وإيرادات الشركات التابعة ومصادر أخرى محتملة تحت الغطاء.
في الربع الثاني من عام 2025، حققت The Athletic إيرادات بقيمة 54 مليون دولار، وفقًا لآخر تقرير مالي مستقل لها. ومن ذلك، جاء 64% من الاشتراكات، و26% من الإعلانات، و10% من إيرادات الشركات التابعة والترخيص.
عندما تأتي معظم الإيرادات من أشخاص يختارون الدفع بشكل فعال، لم تعد جودة التحرير تعتمد على الحكم. إنه المطلب التجاري الأكثر أهمية. يضطر الاقتصاد والأنظمة والحكم التحريري إلى التحدث بنفس اللغة.
النماذج الأخرى أكثر هشاشة. وأوضح مثال على ذلك هو عندما يكون تحقيق الدخل مدفوعا في المقام الأول من خلال العرض الآلي الذي يقاس بالعائد لكل ألف ظهور (على سبيل المثال، أكثر من 70٪ من الإيرادات)، مع إعادة كتابة المحتوى من التغطية الحالية أو إنتاجه حول بحث قصير الأجل وفرص اجتماعية، حيث تتطلب الهوامش ناتجا عاليا وتكاليف إنتاج منخفضة للغاية.
الصيغة بسيطة:
الإيرادات = (مشاهدات الصفحة ÷ 1,000) × العائد لكل ألف ظهور
الربح = ((مشاهدات الصفحة ÷ 1,000) × دورة في الدقيقة) − تكلفة الإنتاج
لذلك، إذا حصل موقع الويب على 4000 مشاهدة للصفحة لكل مقال بمعدل 16 دولارًا لكل دقيقة، فإنه يحقق إيرادات بقيمة 64 دولارًا.
اطرح تكاليف الإنتاج. يصبح الهامش رقيقًا بسرعة.
لتحقيق ربح ذي معنى، ليس لدى المنظمة خيار سوى نشر مئات المقالات يوميًا مع بذل كل ما في وسعها للحفاظ على الجودة وقابلية الاكتشاف وثقة الجمهور.
هذا هو المكان الذي تنكسر فيه استراتيجيات المحتوى هذه.
نموذج محتوى ينكسر تحت ثقله
المزيد من المحتوى يمكن أن يبدو وكأنه المزيد من الإيرادات. لكن جدول البيانات لا يروي سوى جزء صغير من القصة.
لا تظهر الأرقام الجودة التحريرية، سواء تم إنتاج عمل أدق لتغذية الآلة، أو ما إذا كانت قرارات تحقيق الدخل تضعف الأصول عن غير قصد.
أسطح البيانات حيث يبدأ هذا الانجراف. تشمل النقاط التي تم التقاطها ضمن نظام إدارة المحتوى ما يلي:
أنواع المحتوى.
فئات.
العلامات.
إسناد المؤلف والمحرر.
مرجعي مع الجلسات، ومرات مشاهدة الصفحة، ومرات مشاهدة الصفحة لكل جلسة، ومدة الجلسة، والعائد لكل ألف ظهور، والمصدر/الوسيط، والمقاييس الأخرى.
يتيح ذلك للمحللين التعمق في أنواع المحتوى حسب المصدر والفئة والعلامة، مع توفير رؤية لأفضل أصحاب الأداء، وفرص لتحسين مجموعة الإعلانات حسب نوع المحتوى، والمزيد.
فيما يلي بعض السيناريوهات البسيطة التي تسلط الضوء على ما يبدو عليه الأمر عمليًا:
يقوم أحد المحللين بتشغيل جدول محوري على خاصية ترفيهية ويلاحظ ارتفاع مرات مشاهدة الصفحة من Google Discover لكل مقالة بين محتوى القائمة في فئة تلفزيون الواقع التي تم وضع علامة عليها لعرض معين. وبما أن حركة المرور تساوي المزيد من الإيرادات، فإن الاستنتاج هو كتابة المزيد من القوائم حول هذا العرض.
لاحظ أحد المحللين أن معدل العائد لكل ألف ظهور أقل في الميزات منه في القوائم، على الرغم من أن متوسط عدد الكلمات هو نفسه. والسبب هو أن مجموعة الإعلانات تقدم عرضًا برمجيًا بعد كل صورة، وتحتوي الميزات على صور أقل بأربع مرات من القوائم. نظرًا لأن الصور تؤدي إلى ارتفاع عدد الدورات في الدقيقة، فإن الاستنتاج هو زيادة عدد الصور في الميزات أو تقليل عدد الميزات المنشورة لصالح المزيد من القوائم.
أشياء بسيطة إلى حد ما على السطح. ومع ذلك، هنا يصبح الحكم هو الفارق بين العملية الصحية وتلك التي تأكل نفسها بهدوء.
احصل على النشرة الإخبارية التي يعتمد عليها مسوقو البحث.
انظر الشروط.
الأنظمة التي تمنع الفشل
إن توسيع نطاق هذه العمليات إلى أكثر من 100 كاتب هو في الأساس مسألة ما إذا كانت الشركة تمتلك الأنظمة والبيانات والحكم اللازم لمنع العملية من الانهيار تحت حجمها الخاص.
ومن الجدير بالذكر أن 100 كاتب نادرًا ما يكون 100 كاتب فقط. بالنسبة للعديد من هذه الشركات، هناك 100 كاتب في عشرات العقارات، وهو في الواقع أكثر من 1000 كاتب عند حساب البصمة الكاملة.
لا يصل الناشرون المستقلون عادةً إلى هذا النطاق لأن البنية التحتية تتطلب مستوى من الاستثمار لا يمكنهم الوصول إليه على الأرجح.
تتضمن هذه البنية التحتية هياكل اتصال محددة بوضوح للمحررين، وملكية إدارة المشروع، وأدلة شاملة تغطي الكتابة والربط والصور والاستخدام الاجتماعي واستخدام نظام إدارة المحتوى.
وبدونها، يمكن أن تتدهور المعايير بشكل غير متوقع عبر العقارات، ويفقد المحررون القدرة على تشخيص السبب أو توجيه الأشخاص بسرعة نحو الموارد عند إطفاء الحرائق.
ومن ناحية البيانات، فإن الدقة أمر لا بد منه. بدون وضع العلامات والتصنيفات المتسقة المضمنة في نظام إدارة المحتوى منذ البداية، يمكن أن تصبح التحليلات غامضة للغاية بحيث لا يمكن التصرف بناءً عليها.
يجب أن يُعزى الأداء على كل مستوى، وأن يتم تجميعه في الربح والخسارة لكل عقار، ثم يتم تجميعه مرة أخرى عبر المجموعة.
تعد البنية التحتية التقنية ضرورية أيضًا، وغالبًا ما يكون ذلك بطرق لا تتوقعها فرق التحرير.
إذا كنت تفكر في كيفية إدخال الصور إلى Google Discover، على سبيل المثال، فإن ذلك يتطلب تسليم CDN ضمن إرشادات محددة. هذه مشكلة هندسية أكثر منها مشكلة تحريرية. تعد أدوار المستخدم والأذونات عبر نظام إدارة المحتوى ولوحات معلومات الإيرادات مثالاً آخر، إلى جانب موارد التطوير المطلوبة لتنفيذ بنية نظام إدارة المحتوى اللازمة لالتقاط البيانات وإعداد التقارير في المقام الأول.
يمكن أن تكون أنظمة الملكية مفيدة أيضًا اعتمادًا على حجم الأعمال. إذا كان لديك مجموعة من الخصائص التي تعمل على واحد أو اثنين من قوالب CMS، فمن الأسهل بكثير إجراء تحسينات مجمعة أو تسريع تكامل الخصائص المكتسبة حديثًا.
توزيع القناة ليس ثابتًا أيضًا. تتغير قيمة النظام الأساسي للناشرين. فكر في الوقت الذي توقف فيه فيسبوك عن مشاركة روابط الأخبار في كندا. إنه يغير اقتصاديات ما إذا كانت المنصة تستحق التحسين أم لا. يجب أن يتم بناء المراقبة والاختبار المتسقين.
الحكم الذي يمنعها من الانهيار
تخلق الأنظمة المذكورة أعلاه ظروفًا مواتية، لكنها لا تضمن الحكم السليم.
لنعد إلى أحد الأمثلة أعلاه:
تقدم مجموعة الإعلانات عرضًا برمجيًا بعد كل صورة. تتطلب إرشادات التحرير صورة واحدة لكل إدخال في القائمة. يؤدي هذا إلى إنشاء RPM أعلى عبر حركة مرور Google Discover للقوائم التي تحتوي على 20 إدخالًا رفيعًا تحتوي على 1000 كلمة مقارنةً بالميزة جيدة الإنشاء.
إذا كنت تنظر فقط إلى جدول البيانات، فأنت تفضل القيام بأكبر قدر ممكن من ذلك. وهذا أمر مغرٍ، خاصة إذا قام أصحاب العمل بتحفيز RPMs أو الجلسات المستهدفة لكل مقالة حيث أن مؤشرات الأداء الرئيسية مرتبطة بالتعويضات الإضافية.
ومع ذلك، فإن المحتوى الرقيق من حيث الحجم ليس مثاليًا للرؤية العضوية. بمجرد أن يواجه القراء ومحركات البحث قدرًا كبيرًا جدًا من المخرجات ذات الجودة المنخفضة، تختفي حركة المرور.
ستقوم بشكل أساسي بتحسين العائد على المدى القصير، وتعزيز هذا السلوك من خلال مكافآت الموظفين، وإتلاف الأصول في هذه العملية.
أو مثال آخر:
لاحظ أحد المحررين أن تحديث الطابع الزمني لتاريخ النشر يؤدي إلى زيادة قصيرة المدى في حركة المرور. الاستنتاج هو نشر تحديثات الطابع الزمني عبر مئات الصفحات.
والمشكلة هي أن القيام بذلك على نطاق واسع دون تعديلات جوهرية ومبادئ توجيهية صارمة قد يؤدي إلى خلق حالة من عدم الثقة. هذا هو نداء الحكم.
ولابد من الحفاظ على ثلاثة أشياء في حالة توتر: المنطق الاقتصادي، والبنية الأساسية والأنظمة، والحكم على عدم التضحية بالمكاسب الطويلة الأجل من أجل مكاسب قصيرة الأجل.
على الرغم من أن هذا يبدو منطقيًا، إلا أن هذه المسؤوليات غالبًا ما يتحملها أشخاص مختلفون لا يتحدثون نفس اللغة.
إن العثور على طريقة لسد هذه الفجوة هو التحدي الأكثر أهمية في عملية المحتوى الموسع. تساعد تدفقات الإيرادات المتنوعة مثل The Athletic في فرض هذا التوافق.
وإلا، فمن المحتمل أن تفشل استراتيجية المحتوى الخاصة بك عندما تتجاوز 100 كاتب. والأمثلة المذكورة أعلاه ليست سوى اثنين من مئات السيناريوهات التي يشير فيها جدول البيانات إلى اتجاه ما، ويشير القرار الصحيح إلى اتجاه آخر.
إذا قمت بذلك بشكل صحيح، فيمكنك التوسع إلى 1000 كاتب.
إرسال التعليق